Adam Rozwadowski: Seniorzy muszą zaplanować odejście z firmy rodzinnej

– Kiedy umówiliśmy się, że to syn przejmie bieżącą działalność operacyjną, dostał też swobodę działania. Nie można powierzać komuś zadań nie dając mu do tego potrzebnych narzędzi, każdy ma prawo do własnych błędów, ja też je popełniałem- opowiada Adam Rozwadowski, założyciel centrum medycznego Enel-Med i mentor Akademii Firm Rodzinnych. Jak odejść z firmy, którą budowało się przez całe życie?

W państwa przypadku najważniejsze punkty zwrotne w historii Enel- Med były jednocześnie sytuacjami rodzinnymi?

Najważniejszym punktem zwrotnym było dla nas wejście na giełdę w 2011 roku, powodem była kwestia pieniędzy dostępnych na inwestycje. W tamtym czasie bardzo szybko się rozwijaliśmy, a ponieważ skończyły nam się już możliwości kredytowe szukaliśmy innych rozwiązań. Przez chwilę zastanawialiśmy się także nad funduszami inwestycyjnymi, ale zrezygnowaliśmy z tego pomysłu z powodu dość restrykcyjnych warunków wyjścia. Rozwodnienie naszych udziałów było więc najlepszym rozwiązaniem, jeśli chcieliśmy się nadal rozwijać. Dzisiaj nasz udział w firmie to 66 proc., czyli jako rodzina dalej mamy dość dużą przewagę właścicielską.

Budował Pan Enel- Med jako firmę rodzinną, podzielenie się nią było trudne?

Nie patrzę na to, jak na dzielenie się własnością. Można powiedzieć, że to naszego 100 proc. dołączyliśmy kolejnych 30 proc. Chodzi raczej w tej zmianie o podział władzy. 66 proc. to jednak wciąż dużo i Enel- Med dalej jest firma rodzinną. Moja żona od początku zajmowała się usługami stomatologicznymi, na których zbudowaliśmy naszą firmę. Potencjał rodzinny w firmie zwiększyła też synowa. Młodszy syn jeszcze na studiach pracował w niej jako goniec, można więc powiedzieć, że zrobił karierę w amerykańskim stylu: od gońca do dyrektora ds. zakupów i inwestycji. Starszy syn trafił do firmy dopiero po pięciu latach pracy w korporacjach.

Co zyskaliście na jego doświadczeniu zdobytym poza firmą rodzinną?

Jego pojawienie się w firmie było związane z planami przejęcia szpitala Sióstr Elżbietanek, do którego finalnie nie doszło, czego do dziś żałuję. Syn został już jednak w firmie zajmując takie stanowisko, na jakim zakończył swoją karierę w korporacjach- zajął się więc marketingiem i sprzedażą. Muszę powiedzieć, że to wniosło zupełnie nową perspektywę do naszej firmy, która nie miała tak rozbudowanych struktur, jak korporacje, w których pracował syn. Nie mieliśmy na przykład działu HR, sami szukaliśmy i przyjmowaliśmy pracowników. Nie myśleliśmy też o budowaniu profesjonalnego działu marketingu, bo biznes stworzyliśmy  wcześniej sami i uczyliśmy się po prostu na własnych błędach. Syn przyszedł z ułożonej struktury korporacyjnej i wniósł to doświadczenie do naszej firmy rodzinnej.  

Państwo zbudowali potężną firmę branży medycznej wnosząc w nią doświadczenie zawodowe zdobyte w biurze projektowym. To bardzo odważny ruch.

Oboje z żoną jesteśmy po politechnice. Biuro projektowe oznaczało dla nas bardzo przyjemną pracę, jednak wykonawstwo łączyło się z obecnością na placach budowy w różnych warunkach i z bardzo różnymi ludźmi. Szukaliśmy czegoś spokojniejszego. Już nawet nie pamiętam jak wpadliśmy na stomatologię, chyba zdecydowały o tym nasze własne doświadczenia w gabinetach dentystycznych. To był ten dział medycyny, który już wtedy był praktycznie sprywatyzowany, a jednak wciąż brakowało dobrego sprzętu, jakościowej obsługi i takiego podejścia do pacjenta, które gwarantowałoby mu nie tylko doraźne załatwienie problemu ale w ogóle narysowanie wszystkich możliwych scenariuszy. Zauważyliśmy na rynku niszę i wykorzystaliśmy ją. Ponieważ od początku zakładaliśmy że musimy postawić na nowoczesne rozwiązania, pamiętam że odwiedzałem wszystkie możliwie gabinety dentystyczne w Warszawie, żeby rozeznać konkurencję. Biuro projektowe i wykonawstwo, które z sukcesami prowadziliśmy w latach 80-tych pozwoliło nam nie zaczynać od zera. Pieniądze zainwestowaliśmy właśnie w Enel- Med. Brak doświadczenia w stomatologii nie był przeszkodą, mieliśmy oczywiście dyrektora medycznego ale na stanowiska menadżerskie nie zatrudnialiśmy lekarzy wychodząc z założenia, że zarządzanie jest sztuką, ale nie koniecznie medyczną. Takie podejście się opłaciło.

W latach 90-tych pacjent był raczej petentem, tymczasem Pan chciał otwierać gabinety na wzór hoteli.

Chcieliśmy żeby pacjenci byli u nas obsługiwani tak, jak sami byśmy tego chcieli. W latach 90-tych to nie było takie oczywiste i nawet najlepsi lekarze raczej nie wdawali się w żadne rozmowy z pacjentami. Edukowaliśmy więc, wprowadzaliśmy konkretne zasady, od początku wiedzieliśmy, że fundamentalna sprawa to relacje z ludźmi. Tłumaczyliśmy więc lekarzom, że to ich sukces, kiedy pacjent zostaje z nim na lata a potem przychodzi z rodziną. Chcieliśmy, żeby królowało u nas podejście całościowe, czyli żeby każdy z naszych klientów wiedział, jakie ma przed sobą możliwości, ścieżki działania, a nie przychodził tylko po to, żeby poradzić sobie z bólem zęba. Wprowadziliśmy instrukcje zachowania w gabinecie, potem powoli elementy marketingu. W tym wszystkim chcieliśmy też, żeby nasi klienci od progu widzieli różnicę między nami a konkurencją. I owszem: chcieliśmy żeby wchodziło się do nas jak do eleganckiego hotelu, w czym zresztą pomogła nam bardzo grupa architektów, którzy zdobyli gdzieś książkę „Psychologia architektury w medycynie amerykańskiej”. Pamiętam, że wykorzystali z niej wiele pomysłów. Druga zasada, której od zawsze się trzymaliśmy to, żeby być jak najnowocześniejszym. Mieliśmy najlepszy sprzęt, innowacyjne usługi, ciągle się rozwijaliśmy. W biznesie, kiedy się nie biegnie do przodu, to tak jakby się człowiek cofał. Cała konkurencja biegnie przecież razem z nami a nisz do zagospodarowania jest na polskim rynku coraz mniej. Właściwie ich już nie widzę, może poza branżą technologiczną, która daje największe możliwości rozwoju. My mieliśmy je w latach 90-tych, rynek był wtedy bardzo chłonny i wiele biznesów wychodziło. W większości to były firmy garażowe, my byliśmy już wtedy bardziej zaawansowani.

Dzisiaj nie pracuje Pan już operacyjnie. Jak odsunąć się od firmy, którą się budowało całe życie?

Po pierwsze konsekwentnie. Kiedy umówiliśmy się, że to syn przejmie bieżącą działalność operacyjną a w moich kompetencjach zostaną inwestycje, dostał też swobodę działania. Nie można powierzać komuś zadań nie dając mu do tego potrzebnych narzędzi, konsekwentnie nie wtrącam się więc w jego decyzje. Każdy ma prawo do własnych błędów, ja też je popełniałem.

Po drugie stopniowo. Syn przejął stery już ponad dekadę temu, na początku miałem swój gabinet w firmie i pojawiałem się w pracy trzy razy w tygodniu, od czasu pandemii jestem tam może raz w miesiącu. Na stałe przeprowadziliśmy się z żoną do naszego domu pod Warszawą, gdzie wcześniej przyjeżdżaliśmy na „ekumeniczne weekendy” czyli na piątki soboty i niedziele.

Po trzecie senior musi zaplanować swoje odłączenie się od firmy. To kwestia znalezienia sobie rzeczy, którymi mógłby się zająć po tym jak przekaże komuś operacyjną działalność biznesową. Jestem prezesem Family Business Network Poland, stowarzyszenia zrzeszającego największe firmy rodzinne i wiceprezesem Ogólnopolskiego Stowarzyszenia Firm Prywatnych. Mam też grupę brydżową i swój azyl. Obok dwuhektarowego ogrodu mam 15 hektarów lasu, gdzie pracowałem jako drwal. Ruch to zawsze zdrowie a ogrodem w końcu mogę się nacieszyć.

Życie po życiu zawodowym w firmie trzeba sobie przygotować i zaplanować. Wyobrazić sobie jak będzie wyglądało, zadbać o przyjaciół, o zainteresowania, o miejsce do życia. Trzeba o tym myśleć nawet 10 lat przed wycofaniem się z firmy. Wielu next genów narzeka, że seniorzy nie potrafią tego zrobić i wtrącają się w ich decyzje. A prawda jest taka, że nie można odejść z dnia na dzień.

To co zrobić?

  W większych firmach jest łatwiej, one najczęściej mają rozgałęzioną strukturę i senior może zostawić sobie jakiś wycinek działalności firmy, a cały corowy biznes oddać w ręce kolejnego pokolenia. Tam gdzie struktura jest węższa trudniej dzielić się władzą w firmie. Niezależnie od tego zarówno mniejsze jak i większe firmy powinny myśleć o sukcesji możliwie wcześnie, wtedy można jeszcze ustalić zasady i plan działania. To jest bardzo ważne.