Piotr Dzik: Sukcesor zawsze jest w skórze “syna szefa”

Piotr Dzik jest Prezesem Zarządu spółek VACO Retail i APRUM, a także współtwórcą i Członkiem Zarządu Grupy VACO Holding zrzeszającej ponad 14 spółek z różnych gałęzi biznesu. Jest mentorem Akademii Firm Rodzinnych.

Nie chciał Pan robić kariery w firmie rodzinnej, założył Pan własną. Dlaczego?

Nie chcę powiedzieć, że decydująca była chęć udowodnienia własnej wartości w warunkach, które nie są cieplarniane. To trochę bardziej skomplikowane. Prowadzenie firmy, którą buduje się od podstaw daje niemal nieograniczone możliwości co do tego, jak będzie wyglądała, jakim będzie środowiskiem pracy, jaką da wartość ludziom, którzy ją tworzą. To jest bardzo pociągające. Trudniej jest dokonywać zmian w kulturze organizacyjnej firm, które powstawały 30 lat temu, uważam, że lepiej urządzać je od podstaw już w bardziej nowoczesny sposób. Kiedyś chodziło o to, żeby przetrwać, w dzisiejszych czasach chodzi o to, żeby budować swoje przedsiębiorstwo tak, by wnosiło określoną wartość także w życie pracowników. Tak, aby chcieli się z nim związać, być zaangażowani i skupiać się na rozwiązywaniu problemów firmy. Zleży mi na tworzeniu nie tylko miejsca pracy ale także wspólnej platformy do nawiązywania relacji z innymi ludźmi. W firmie, gdzie jest się sukcesorem zawsze jest się w skórze „syna szefa”, długo trzeba czekać na swoją kolej, wchodzi się w czyjeś buty.

Założyłem swoją firmę także dzięki temu, że wychowałem się w rodzinie biznesowej oraz dlatego, że dzięki rodzinie miałem kapitał na jej uruchomienie. To bardzo dużo w porównaniu z klasycznymi startupami. Skłamałbym mówiąc, że tworzenie swojej firmy nie było dla mnie od początku pociągającą wizją. Wiem, że w każdej inne firmie „przejęci” pracownicy nie byliby „moimi pracownikami”, w VACO Retail zatrudniałem każdego. Biorę udział w ostatnim etapie każdej rozmowy o pracę, tworzę Zespół.

To dla Pana ważne?

Bardzo. Lubię wiedzieć z kim będę pracował. Czy oprócz tego, że ktoś jest merytorycznie dobrze przygotowany będzie też fajną koleżanką lub kolegą z pracy, czy będzie mu zależało na sukcesie firmy. Na rozmowach o pracę nie lubię pytać o merytoryczne sprawy. Częściej o rodzinę, zainteresowania, czy ktoś przeklina albo czy zdarza mu się pić alkohol.

Słucham?

Na takie pytanie nie da się odpowiedzieć dobrze. I w zasadzie jest mi wszystko jedno czy jest tak czy inaczej. Bardziej interesuje mnie sama reakcja, szczerość podejścia do tematu, gotowość spontanicznego opowiedzenia o sobie czegoś w kontekście nie tylko pracy ale w ogóle życia. Nauczyłem się już, że w mojej firmie bardziej sprawdza się jeden pracownik zaangażowany w jej życie i problemy niż wielu, którzy pracują jak w „ZUSie”: od 7 do 15. Szukam więc takich ludzi, którzy byliby ciągle głodni sukcesu i nie zadowalali się chwilowymi zwycięstwami. W VACO nie świętujemy długo sukcesów. Wyciągamy z nich wnioski i wracamy do pracy. Żeby to było możliwe muszę mieć wokół siebie ludzi, którzy nad wygodę rutyny przedkładają gotowość by pójść dalej, czasem na nieznane terytoria biznesowe, a to jest kwestia charakteru, nie tylko kompetencji.

Mówi Pan tak, jakby to było oczywiste, ale Panu zawsze będzie bardziej zależało na kolejnych sukcesach, bo to Pan jest właścicielem firmy, nie pańscy pracownicy.

Ciekawe, mój tata zawsze mówi mi dokładnie na odwrót, to znaczy, że to ja będę miał większą skłonność by osiadać na laurach ponieważ mam wszystko. Nie twierdzę że biznes jest łatwy, wręcz przeciwnie. Rozwijam VACO od ośmiu lat i nie wiem czy podjąłbym się tego jeszcze raz wiedząc już na starcie, jakie trudności mnie czekają. Może więc to lepiej, że człowiek nigdy tego nie wie. Ale mam też świadomość tego, że jako dziecko wychowujące się w rodzinie biznesowej miałem też pewną przewagę. U nas w domu nigdy nie chroniło się dzieci przed problemami. Jako pięciolatek słuchałem rozmów o różnego rodzaju kontrolach czy firmowych perypetiach. Wtedy bardzo się przejmowałem, choć na dobrą sprawę nie rozumiałem tego świata. Dzisiaj wiem, że tamto doświadczenie dało mi większą odporność. Gotowość na to, że po potknięciu trzeba się podnieść i iść dalej. Prawdziwej pokory nauczyło mnie jednak dopiero prowadzenie własnej firmy.

To znaczy, kiedy dokładnie się jej Pan nauczył?

Na początku, kiedy zakłada się biznes łatwo paść ofiarą własnego entuzjazmu. Potem trzeba się nauczyć, że jak pierwszy i drugi klient odmówi to trzeba iść do dziesięciu następnych i nie rezygnować łatwo. Kiedy otworzyłem VACO – w branży środków na owady, w której nie miałem przecież wtedy żadnego doświadczenia – uważałem że moje produkty są tak świetne, że klienci sami nie wiedzą co mówią skoro odmawiają. A prawda była taka, że otworzyłem biznes na rynku w którym konkurencja jest silna, moje produkty nie przedstawiały takiej wartości dla klientów jak sądziłem, a ja zaliczyłem zderzenie ze ścianą czyli z rzeczywistością. Budowanie coraz ważniejszej pozycji VACO, wchodzenie do kolejnych sieci handlowych i na nowe rynki zajęło mi osiem lat. Nabrałem wtedy pokory, której nie nauczyłbym się na stanowisku: zawód- syn. To nieprawda, że w biznesie nie trzeba się znać na swojej branży, trzeba jedynie zatrudnić ludzi, którzy się znają. Wręcz przeciwnie- nie wszystko da się zlecić nawet najlepszym menadżerom, a na koniec dnia i tak trzeba podjąć kluczowe decyzje w oparciu o swoją wiedzę i przeczucie. Tutaj przydał się chyba sposób w jaki wychowywali mnie rodzice.

Mianowicie?

Ani mnie ani siostry nigdy w niczym nie wyręczali. Jeśli chcieliśmy coś zrobić, zapewniali nam konieczne narzędzia czy warunki, ale nigdy nie robili czegoś za nas. Trochę tak jest do tej pory. Czasami przychodzę do taty po jakąś radę, a on mówi: „opowiedz o problemie, podaj mi trzy rozwiązania i twoją rekomendację”. A potem dodaje: „no to skończyliśmy”. Myślę, że takie podejście procentuje z jednej strony tym, że człowiek rośnie w przekonaniu o własnej sprawczości, z drugiej strony w tym przekonaniu o nieograniczonych możliwościach rozważa jednak konsekwencje decyzji i przy podejmowaniu każdej z nich czegoś się uczy.