Jacek Ptaszek, współwłaściciel i członek zarządu JMP Flowers należy do czwartego pokolenia ogrodników i piątego pokolenia przedsiębiorców w jego rodzinie. Dziś jego firma jest największym w Europie Środkowej i Wschodniej producentem kwiatów. Jacek Ptaszek jest też wykładowcą i mentorem Akademii Firm Rodzinnych.
Pracował Pan od 11 roku życia. To bardzo wcześnie
Pomagałem w wakacje przy zbiorze pomidorów u nas w gospodarstwie. Zresztą nie było w tym nic niecodziennego, bo w rodzinach ogrodniczych model, w którym dzieci część wakacji spędzają pracując i zarabiając w gospodarstwie, jest bardzo powszechny. Z jednej strony to przygotowuje takiego młodego człowieka do życia i do pracy, z drugiej uczy czym zajmuje się firma. Oczywiście taki model to tylko jedna z możliwości, bo jeśli chodzi o firmy rodzinne można zauważyć dwa sprzeczne trendy: jeden polega na jak najwcześniejszym wiązaniu kolejnego pokolenia z firmą, drugi na trzymaniu dzieci z dala od rodzinnego przedsiębiorstwa i pozwolenie im na to, by same wybrały swoją przyszłość. Akurat w moim przypadku sprawdził się ten pierwszy model, najpierw pracowałem w naszym gospodarstwie, potem w holenderskich gospodarstwach ogrodniczych.
Kiedy człowiek rozwija się w firmie rodzinnej trudno o to, żeby współpracownicy nie traktowali go jak „syna szefa”.
Myślę, że ta droga może mieć dwie ścieżki: pozytywną i patologiczną. Pozytywna jest uzależniona od tego, czy młody człowiek ma w ogóle świadomość tego, że powinien wymagać od siebie więcej. Ponieważ łatwo go posądzić o to, że miejsce, w którym się znalazł jest wynikiem nepotyzmu, musi starać się bardziej, żeby udowodnić swoją wartość. Wie po prostu, że musi pokazać środowisku swoją skuteczność, kompetencje, zorientowanie na cel oraz to, że stoją za nim obiektywne sukcesy. Takie podejście buduje w nim samym poczucie własnej wartości i wygasza też pojawiające się nieprzychylne głosy. To możliwe tylko dlatego, że pracuje na zaufanie zespołu.
Druga ścieżka, ta patologiczna, to jest czysty nepotyzm. Sukcesor nie wymaga od siebie, ani inni nie wymagają od niego. Jego pozycja w firmie jest oparta na jego własnym przekonaniu, że mu się należy oraz na tym, że to inni powinni na niego pracować. To nie buduje szacunku, rodzi frustracje doświadczonych pracowników, co w końcu niekorzystnie odbija się na samej firmie.
Wyobraźmy sobie, że mała Ania, córka szefa firmy budowlanej po jakimś czasie staje się Anną, prezesem firmy. To musi być trudna sytuacja dla jej pracowników. Myśli Pan, że kobietom jest tutaj trudniej?
W naszej firmie mamy proces wewnętrznego awansu. Powiedzmy, że kilkanaście osób ma zauważone wcześniej zdolności menadżerskie, siadamy więc, ustalamy kryteria oceny i oceniamy ich. Spośród dziesięciu osób, które liczą na awans, dostaje go jedna i staje się przełożonym pozostałych. To powoduje bardzo podobne problemy, a przecież nie ma nic wspólnego z sukcesją w firmie. Każdy team leader przeżywa takie sytuacje i musi uczyć się z nimi sobie radzić, niezależnie od tego, czy jest członkiem rodziny właścicieli czy nie. Jeśli jest- musi zadbać o to, żeby swoją pracą udowodnić, że to nie rodzina jest powodem, przez który jest w tym miejscu, w którym jest. Jego zasługi muszą być więc mierzalne, obiektywne. Pytanie o to, czy kobiety mają w takich sytuacjach trudniej jest pytaniem o to, czy generalnie w gospodarce mają trudniej. Ja należę do czwartego pokolenia ogrodników i do piątego pokolenia przedsiębiorców w mojej rodzinie. W trzecim pokoleniu gospodarstwem rządziła moja babcia, chociaż to dziadek był kolejnym pokoleniem właścicieli, zresztą po długiej serii jedynaków. Jego żona, czyli moja babcia namówiła swojego teścia na rozwijanie uprawy kwiatów jako gałęzi naszej firmy rodzinnej. Dzisiaj to właśnie na niej opieramy swoją działalność. Jestem więc przyzwyczajony do tego, że to kobiety zarządzają firmami, oprócz mnie w zarządzie jest też moja siostra, funkcjonujemy na równych prawach. W naszej firmie problemu nierówności nie widzę, jednak dostrzegam oczywiście to, że od kobiet w biznesie wymaga się więcej. Oczekiwanie, że pani prezes będzie też wzorcową mamą, gospodynią etc. jest bardzo silne.
Kiedy pracuje się i uczy się pracy w firmie rodziców wszystkie błędy, jakie się popełnia są bardzo widoczne. To paraliżuje?
To chyba Winston Churchill powiedział: ważne żeby nie popełniać dużych błędów. Trzymam się tego. Ktoś, kto wcale nie popełnia błędów, nie podejmuje decyzji. Ja ustalam kryteria podejmowanych decyzji, weryfikuję dane, na podstawie których je podejmuję, rozważam różne możliwe scenariusze i decyduję pamiętając o tym, by jasno określić też wskaźniki rezultatu. W ten sposób każdą decyzję mogę prześledzić od początku do końca i uczyć się zarówno na błędach jak i na sukcesach. Te drugie są równie istotne, bo przecież świadomość tego, co zrobiłem dobrego, żeby dojść do miejsca, w którym jestem, jest bardzo cenna. O ile jednak w Polsce stosunkowo łatwo przychodzi nam dyskutowanie o błędach, o tyle wyciąganie wniosków na podstawie sukcesów nie idzie nam tak dobrze.
Dlaczego tak jest?
Po części na pewno ze wszystkich naszych systemów rekrutacyjnych w firmie, które promują perfekcjonistów. Takie osoby naturalnie koncentrują się na niedociągnięciach i bezbłędnie zauważają gdzie następnym razem powinniśmy coś poprawić. Po części winny jest też pewnie system szkolny w Polsce, gdzie uwaga ogniskuje się przecież na poprawianiu błędów a nie na wzmacnianiu sukcesów. Podam przykład Stanów Zjednoczonych: biografie przedsiębiorców uważanych za ludzi sukcesu roją się od ich spektakularnych niepowodzeń. Wielu ma na koncie jakieś bankructwo, albo biznes, o którym dziś wszyscy się zastanawiają, jak w ogóle można było pomyśleć, że to się sprawdzi. Ale uwagę skupia się nie na tych porażkach, tyko na tym, co doprowadziło do sukcesu. Każdy z tych ludzi sukcesu najczęściej na dziesięć firm, które założył, w dwóch przypadkach odniósł druzgocącą porażkę, w siedmiu prowadził biznes ze średnim rezultatem, a jedna okazała się strzałem w dziesiątkę. W Polsce tego, kto popełnił błąd najczęściej się skreśla, to się po prostu za człowiekiem wlecze.
Jako główne wartości, którymi się Pan kieruje, wskazuje Pan skuteczność, rozwój i kontrolę. Dlaczego?
Wizje bez realizacji to są zwykłe halucynacje. Mnie cieszy, że w naszej firmie obieramy sobie cele, drogę do nich i w kilkadziesiąt osób potrafimy iść w tym samym kierunku. Decydując się na nowe linie biznesowe, nowe projekty muszę mieć pewność, że uda się je wdrożyć angażując wiele osób. I właśnie to, co Anglicy nazywają „making things happen” przynosi mi ogromną satysfakcję. Jednocześnie jestem też człowiekiem, który lubi i umie się uczyć. Moje wykształcenie najpierw w Polsce, potem w Wielkiej Brytanii dało mi pewność, że niezależnie od tego, co jest przedmiotem tej nauki, to nie jest ona kwestią „czy” tylko „kiedy”. I raczej uczę się w krótszym czasie niż dłuższym. Odpowiadam w naszej firmie za rozległy obszar, dlatego lubię mieć pewność, że wszystko jest na właściwej ścieżce, tam gdzie mnie akurat nie ma. Tak właśnie rozumiem kontrolę. Nie jako audyt, sprawdzanie kogoś, szukanie błędów, tylko jako precyzyjne określenie ścieżki po której się idzie i wskaźników, które w porę zasygnalizują, że się z niej zboczyło. To daje mi duży spokój.