Tomasz Kurzewski: Najgorzej jak się chce a nie potrafi

ATM Grupa SA to producent wielu znanych polskich seriali, teleturniejów czy reality show, zaś Tomasz Kurzewski jest mentorem Akademii Firm Rodzinnych.

ATM jest dziś jednym z najbardziej znanych producentów telewizyjnych. Firma nie powstałaby gdyby Pan i Pana żona nie mieszkali na ostatnim piętrze akademika.

Jak ma się 20 lat, to nie patrzy się na świat z takiej perspektywy, że oto jakiś biznes się rodzi. Biznes to sprawa drugiej kategorii. Najpierw zawsze była pasja, a potem czasami pojawiały się z niej jakieś pieniądze. Kiedy powstawało Echo, pierwsza prywatna stacja telewizyjna w Europie Wschodniej- a działo się to właśnie na ostatnim piętrze akademika, gdzie my mieliśmy pokój- to oczywiście przyglądaliśmy się temu z zainteresowaniem. Starałem się być pomocny, byłem chyba drugim pracownikiem Echa. Wtedy jedyne umiejętności, jakie posiadałem były to rzeczy czysto techniczne. Nosiłem kable, kamerę, uczyłem się jak to działa. Powolutku wszystkiego się uczyłem, co potem bardzo się w branży telewizyjnej przydało, bo jak się rozumie proces powstawania jakiegoś produktu, to łatwiej się go później konstruuje. Byłem asystentem operatora, potem udawałem że jestem operatorem, ale poza pewny poziom poprawności nigdy nie udało mi się wyjść. Byłem montażystą i robiłem dźwięk. Zauważyłem że nie będę wybitnym operatorem, zająłem się więc produkcją. Pracowałem kilka lat w Echu, potem z kolegami założyłem ATM.

I jak udało się Panu wznosić firmę na kolejne poziomy?

Nie było żadnych skoków milowych, tylko praca u podstaw. Dzień po dniu, raz lepiej raz gorzej. Dwa lata po otworzeniu firmy wykruszyli się udziałowcy i miałem około 2,8 mln długów, można więc powiedzieć że początki nie były łatwe.

Rzeczywiście to kiepski start. Jak dorobił się Pan takich długów?

Robiłem wtedy program „Wrocławscy gliniarze” i kiedy zrobiono pierwsze badania oglądalności, to okazało się że był chętniej oglądany niż sztandarowy produkt TVP z Wrocławia: „Z kamerą wśród zwierząt”. To zachęciło telewizję do rozmów ze mną. Na negocjacje do TVP Wrocław szedłem ze świadomością, że będę miał większe koszty. W Echu byłem umówiony tak, że oni płacili mi miesięcznie umówioną kwotę, a ja im za to dostarczałem cztery czy pięć odcinków programu na każdy piątek. Pomyślałem, że jeśli TVP zapłaci mi dwa razy tyle co Echo to będzie w porządku. I taką kwotę przedstawiłem. Oni oczywiście mówili, że to koszmarne  pieniądze, z kolei ja, że korzyść ogromna bo nic ich nie interesuje tylko za te pieniądze przynoszę im gotową kasetę. Ponieważ sprzedali program na antenę ogólnopolską, w końcu dogadaliśmy się i przysłali mi umowę. Dopiero wtedy zauważyłem, że ja przez cały czas negocjowałem kwotę za miesiąc, a oni za odcinek. Na starcie dostałem więc ponad cztery razy tyle ile chciałem

Czyli jednak dobry start

Młodemu człowiekowi puściły czujniki, przeinwestowałem w firmę, kupiłem za dużo sprzętu, a na dodatek potem doszło do konfliktu z TVP. Telewizja przestała mi płacić, ja bojąc się, że zerwę kontrakt musiałem produkować kolejne odcinki programu. Zyski miałem tylko na papierze, ale musiałem od nich płacić podatek, wtedy 40-procentowy. To właśnie doprowadziło do tych koszmarnych długów. Spłacałem je przez pięć lat, ale to była dobra lekcja pokory i do dziś twierdzę, że jeśli trzeba dostać po łbie, to najlepiej na początku drogi.

Co znalazł Pan w sobie takiego, żeby przy takich długach nie rzucić tego całego pomysłu?

Małżonkę miałem. A oto jaka jest twarda: mieliśmy wtedy dwójkę dzieci, wyłączony prąd oraz telefon i chcieli nam odciąć gaz. Siedziałem w ciemnej łazience i nie miałem pojęcia jak z tego wybrniemy. Jakiś czas później Polsat ogłosił konkurs na sitcom, ale mnie do niego nie zaproszono, ponieważ nie miałem doświadczenia w robieniu produkcji fabularnych. Każdy bał się więc ryzykować. Pojechałem jednak na spotkanie ze scenariuszem „Świata Według Kiepskich” i po namowach Polsat postanowił, że pieniędzy mi nie da, ale jak wyprodukuję pierwsze odcinki za swoje pieniądze i widzowie się do nich przekonają, to kupią ode mnie ten serial. Wróciłem więc do domu- dzieci miały po kilka lat, od niedawna znów mieliśmy prąd, a żona nie dość że pomagała mi ogarniać firmę to jeszcze wychowywała  dzieci- i powiedziałem jej: „ wiesz kochanie, możemy stanąć do tego konkursu pod warunkiem że wyprodukujemy ten serial za swoje pieniądze. A że jedyna rzecz którą mamy to mieszkanie, to możemy je sprzedać i za to zacząć produkcję”. I co na to moja żona? Powiedziała: „Super, zaczynam się pakować”. Przeprowadziliśmy się do wynajętego mieszkania, a potem okazało się że ludzie oglądają „Kiepskich”. Firmę dalej rozwijaliśmy wspólnie.

Bycie parą w biznesie i w życiu prywatnym to duże obciążenie

Jak się pracuje razem, to się nie przestaje pracować nigdy. Są tego konsekwencje. W początkowej fazie rozwoju firmy zdarzało się, że spałem na planach a żona przywoziła mi ciuchy na zmianę. Potem były momenty, że to żona pracowała więcej. Oczywiście że bywało trudno, zwłaszcza w branży, w której może zdarzyć się wszystko, a nie można sobie pozwolić na ani jedną minutę spóźnienia. Żyjąc i pracując razem musieliśmy sobie to wszystko ułożyć. Na początku, kiedy dzieci były jeszcze małe po ogarnięciu porannego chaosu mieliśmy tylko chwilę dla siebie, kiedy siedzieliśmy rano w wannie. To właśnie tam podejmowaliśmy kluczowe decyzje, a jednocześnie nie traciliśmy czasu bo przecież po prostu myliśmy się. Zwyczaj podejmowania ważnych decyzji w wannie został nam do dziś. Kluczem do sukcesu chyba jest to, jak się ludzie dobiorą. Koledzy mówią, że jestem pantoflarzem, więc może dzięki temu nam się udało, w życiu i w firmie.

Mają państwo przygotowaną sukcesję?

Jesteśmy w procesie. Na jakiejś radzie nadzorczej wiele lat temu mieliśmy spotkanie z audytorem, bodaj z firmy PwC. Na koniec zażartowałem, że mój jedyny problem to fakt, że żadna z córek nie myśli by budować swoją przyszłość w firmie. Po miesiącu oblał mnie zimny pot, jak zadzwonił ten sam audytor z informacją, że mój problem został przedstawiony centrali w Londynie. Ponieważ zdążyłem już dziesięć razy zapomnieć o naszej rozmowie, byłem pewien że chodzi o jakiś kardynalny błąd w księgowości, poważne uchybienie w podatkach, cokolwiek, co wymagałoby przedstawienia problemu w centrali. Tymczasem usłyszałem, że problemy z sukcesją ma bardzo wiele firm, a Europa Wschodnia dopiero zaczyna je rozwiązywać. Tymczasem jest taka szwedzka firma, która produkuje meble i oni mnie serdecznie zapraszają do siebie. Tam jest już szóste pokolenie, które przekazuje sobie firmę, i na dodatek wyślą po mnie samolot. Polecieliśmy w kilkanaście osób w tym ja, właściciel sieci restauracji, duży deweloper czy właściciel grupy kapitałowej z branży motoryzacyjnej. Na miejscu mieliśmy kontakt z trzema pokoleniami szwedzkich miliarderów, gdzie najmłodszy z nich pracował jednocześnie jako projektant tej firmy. W dużym uproszczeniu nauczyłem się tam tego, że jeśli idzie o problemy z sukcesją to warranty mogą być różne. Kolejna pokolenie może chcieć albo nie chcieć zarządzać a przy tym może potrafić lub nie potrafić. Który wariant jest najgorszy?

Ten, w którym ktoś chce a nie potrafi

Dokładnie tak. I dlatego dużo firm na kłopoty rynkowe w drugim i trzecim pokoleniu. Żeby temu przeciwdziałać trzeba nauczyć dzieci być dobrymi właścicielami a nie koniecznie zmuszać je do zarządzania. Żeby to zrobić to po pierwsze samemu trzeba przestać pracować operacyjnie w swojej firmie. I to jest proces, który powinien być rozłożony na lata. Najpierw od firmy odsunęła się żona, po dwóch latach ja. Kiedy odchodziła żona dokooptowaliśmy dwóch członków zarządu, więc kiedy ja się wycofywałem był już pełny skład. Zapowiedziałem, że przenoszę się do Rady Nadzorczej i nie zamierzam się wtrącać w sprawy zarządzania firmą, zmieniłem nawet numer telefonu i przestałem się kontaktować z pracownikami poniżej poziomu zarządu. Rok temu jak byłem w Warszawie nie chciano mnie wpuścić do firmy, bo skończyła mi się przepustka. Uważam to za bardzo dobry znak.

Co zmieniła Pana nieobecność?

Kiedy pierwsi założyciele oddają zarządzanie to może być to zmiana na plus, bo ludzie przestają robić to, co było zawsze a zaczynają się zastanawiać dlaczego robią to co robią. Ja wycofałem się z zarządzania firmą 10 lat temu. Przez ten czas ATM działa, przynosi zyski rozwija się i ma profesjonalny zarząd. Jest przygotowana do sukcesji. Powiedzieliśmy dzieciom że przymusu pracy nie ma, ale prędzej czy później problemy firmy i tak je dotkną bo będą jej właścicielkami. Powiedzieliśmy córkom, że warto zainteresować się ATM z pozycji właścicielskiej teraz, póki jesteśmy, bo jeszcze możemy coś podpowiedzieć. I tyle. To zupełnie inne podejście niż takie klasyczne wychowywanie sobie następców spośród swoich dzieci. Jedna z córek jest grafikiem komputerowym i designerem, również dobrze może projektować dla firmy, nie musi zarządzać. Przez pandemię obie córki wróciły do domu, bo jedna studiowała w Wiedniu, a druga w Nowym Jorku i zaangażowały się w nasz biznes oparty na nieruchomościach, świetnie sobie w nich radzi także mój zięć. Zobaczymy co będzie dalej.

Pan myśli o ATM jak o firmie rodzinnej?

Chyba już nie. Dopóki oboje pracowaliśmy tam z żoną, z pewnością łatwiej mi było tak o niej myśleć. Byliśmy tam obecni codziennie. Teraz z ok. 800 osób, które pracują w ATM, członkami naszej rodziny są dwie. Wydaje mi się, że łatwiej firmom łatwiej funkcjonować jako rodzinne, kiedy mają mniejszą skalę niż ATM.