Michał Łuczak: Kryzysy branżowe się zdarzają, rodzinne wybuchają nagle

– Nestorzy po tym jak odsuną się od operacyjnego zarządzania i tak starają się kierować swoimi firmami podważając decyzje menadżerów, których zatrudnili. Znam przypadki, w których wchodzą przy tym w koalicje z długoletnimi pracownikami. Wobec takiej sytuacji nawet najlepszy menadżer nie ma szans- mówi Michał Łuczak, prezes Grupy Wróbel, autoryzowanego dealera Mercedes-Benz.

Michał Łuczak to lider środowiska dealerów samochodowych a także prezes Dolnośląskiej Izby Gospodarczej. Jest mentorem Akademii Firm Rodzinnych.

Wśród dealerów samochodów wiele firm to firmy rodzinne. Co takiego jest w tej branży?

To wynik naturalnej ścieżki rozwoju tego typu firm. Rozwinęły się najczęściej z rodzinnych warsztatów samochodowych a na początku lat 90-tych kolejnym krokiem było dla nich pozyskanie autoryzacji jakiejś marki. Wybór był czasem kwestią przypadku, a czasem jakiegoś wrażenia na temat tej marki, opinii o konkretnych samochodach czy po prostu luki na rynku, bo wtedy trwało też poszukiwanie dobrego serwisu dla konkretnych marek, które pojawiły się w Polsce. Potem trochę taką drogą po nitce do kłębka zaczęło się też poszerzanie działalności, a włączanie kolejnych marek było już efektem polecenia,  przekazywanego wrażenia ze współpracy z importerem.

Budowanie państwa firmy polegało też na przejmowaniu innych firm rodzinnych. O wyborze decydowała ich sytuacja biznesowa czy rodzina?

Na jakimś etapie każdy właściciel firmy musi zadać sobie pytanie co dalej. Zasadniczo ma trzy możliwości: może sprzedać firmę, przekazać ją dzieciom, albo zdecydować się na najemny zarząd. Ta trzecia opcja jest najrzadziej wybierana, bo powszechny jest u nas brak zaufania. Ludziom, którzy przez całe życie budowali jakąś firmę trudno sobie wyobrazić, że obcy będą nią dobrze zarządzali. Jeśli więc nie mają dzieci, które są zainteresowane pracą w firmie rodzinnej, najczęściej chcą ją sprzedać. My z kolei, po wymuszonej sukcesji po tragicznej śmierci założyciela Mirosława Wróbla, byliśmy głodni sukcesu i chcieliśmy rosnąć. Ponieważ sami jesteśmy firmą rodzinną rozumiemy także specyfikę innych firm, dlatego przejmując je szanowaliśmy ich historię i dorobek, zastępując jedynie dotychczasowego prezesa dyrektorem , przejmowaliśmy też z czystą kartą całą załogę.

Dlaczego polskie firmy rodzinne raczej się sprzedaje niż powierza najemnemu zarządowi?

Polacy są po prostu nieufni, nie tylko w biznesie. Może to kwestia kultury, może historii, ale przecież taka postawa, że ufać można tylko najbliższej rodzinie, a obcy chcą nas oszukać, jest u nas powszechna nawet w życiu codziennym. Trudno więc zakładać, że inaczej będzie w biznesie. Proszę zauważyć, że podczas kryzysu 2008 roku Polska okazała się zieloną wyspą nie tylko dlatego, że mieliśmy specjalistów, którzy wiedzieli jak sobie poradzić z kryzysie, ale dlatego, że nasze zadłużenie w bankach w porównaniu z innymi było dość niewielkie Po prostu bankom też nie ufamy. Jeśli więc przychodzi do tego, że trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie komu oddać swoją krwawicę, a dzieci nie są nią zainteresowane, to raczej ją spieniężymy niż pozwolimy roztrwonić obcym.

Na logikę świeża krew, nowe pomysły i profesjonalne podeście mogą firmie pomóc a nie zaszkodzić.

Tak, ale logika to jedno, a emocje to drugie. Jako polskie firmy jeszcze nie mamy wielu doświadczeń związanych z sukcesją, w związku z tym uczymy się najczęściej na własnych błędach. Dla właścicieli, którzy budowali swoje biznesy od zera i najczęściej spędzili w nich całe życie, firma nie jest po prostu zasobem, który da się spieniężyć a potem oddać się swojej pasji na emeryturze. Firma jest dzieckiem, czasem nawet pierwszym a nie kolejnym, a nestorom bardzo trudno jest wyobrazić sobie siebie poza firmą. No i trudno im przyjąć do wiadomości że ich wizja rozwoju jest tylko jedną z wielu możliwych. Dlatego często po tym jak odsuną się już od operacyjnego zarządzania i są np. w radach nadzorczych i tak starają się kierować swoimi firmami podważając decyzje menadżerów, których zatrudnili. Znam przypadki, w których wchodzą przy tym w koalicje z długoletnimi pracownikami. Wobec takiej sytuacji nawet najlepszy menadżer nie ma szans. Zwłaszcza, że w każdej firmie jest taka grupa pracowników, którzy są na różnych szczeblach, ale ich doświadczenie i staż w firmie powoduje, że ich zdanie jest zawsze brane pod uwagę. I panuje też oczekiwanie, że tak będzie zawsze. „Obcy”, czy po prostu „nowy”, zawsze budzi więc opór. Podobną sytuację mają zresztą sukcesorzy pracujący w firmach rodzinnych. Właściciele choć sami zakładali swoje firmy mając dwadzieścia czy trzydzieści lat to o swoich 40-to czy 50-cioletnich dzieciach są gotowi mówić, że są zbyt młodzi na przejęcie steru.

Więc co robić?

Tu właśnie trzeba sobie uświadomić, że ważne jest planowanie sukcesji. Nie tylko żeby wiedzieć, co człowiek będzie robił po tym jak odsunie się od firmy, ale też po to by dać czas i przestrzeń sukcesorom na uczciwe budowanie swojego autorytetu. Osobiście jestem zwolennikiem wydzielania w ramach firmy takich niewielkich poligonów doświadczalnych, gdzie po pierwsze da się sprawdzić czy dziecko chce pracować w firmie, czy jest człowiekiem, który realizuje wyniki, czy to jest w ogóle coś odpowiedniego dla niego. Po drugie dlatego, że ma wtedy szansę na budowanie w ten sposób oparcia w zespole. To oznacza, że na początku sukcesor powinien pracować z osobami, które nie mają długiego stażu w firmie, są bardziej otwarci na zmiany. Dopiero potem włączałbym do takiej współpracy zasłużonych pracowników. Przy czym istotne też jest to, że wyniki takiej pracy muszą być uczciwie ocenione, to znaczy nie do przyjęcia jest takie podejście, w którym sukcesor najpierw próbuje różnych zajęć, a w razie czego, jeśli mu się nigdzie nie powiedzie, to zawsze znajduje poduszkę bezpieczeństwa w firmie rodzinnej.  Każdy z nas awansuje do kolejnej granicy swojej niekompetencji, ta zasada nie powinna omijać sukcesorów.

Taktyka małych zespołów to rzecz wyniesiona z doświadczenia?

Zostałem prezesem firmy po śmierci Mirosława Wróbla, ale wcześniej byłem dyrektorem finansowym, jeszcze wcześniej prowadziłem oddział w Opolu, a przy  firmie pojawiałem się jako młody chłopak w krótkich spodenkach w czasie, gdy miała ledwie kilku pracowników. Fakt, że ta wymuszona sukcesja się udała wynikał moim zdaniem z dwóch rzeczy. Pierwsza jest taka, że wcześniej miałem możliwość  prowadzenia oddział w Opolu, gdzie cieszyłem się dużą niezależnością i dzięki temu mogłem się wiele nauczyć, w tym nauczyć konsekwencji własnych błędów, a także znaleźć oparcie w zespole. Druga jest taka, że kiedy zostaliśmy postawieni w sytuacji gdy ta sukcesja musiała się dokonać, powiedzieliśmy sobie jasno, że Mirosław Wróbel był jeden i w rozwijaniu firmy nie chodzi o to by go naśladować  tylko o to, żeby pójść swoją drogą i wziąć za ten wybór odpowiedzialność.

Kryzysy w państwa firmie wynikały z sytuacji biznesowych czy rodzinnych?

Największe kryzysy, jakie pamiętam to właśnie nagła śmierć Mirosława Wróbla w 2010 roku, rozwód biznesowy z jednym z udziałowców, którym była siostra Wojtka i Tomasza i moja najbliższa kuzynka, potem zaliczyliśmy jeszcze tąpnięcie wyników i trudny czas kumulacji inwestycji w krótkim czasie. Myślę, że firmy rodzinne mają tę specyficzną sytuację że u nich często na kryzysy biznesowe mogą nałożyć się  się te rodzinne, co jest podwójnie trudne. Po pierwsze dlatego, że w grę zawsze wchodzą olbrzymie emocje, które zaburzają rozsądny osąd sytuacji, po drugie dlatego, że o ile kryzysy branżowe zdarzają się co jakiś czas, wiadomo z czego wynikają i dotykają całego sektora rynku, o tyle kryzysy rodzinne wybuchają nagle i często nie sposób przewidzieć jak się potoczą.

W takiej sytuacji można znaleźć rozwiązanie?

Po naszych trudnych doświadczeniach, czyli nagłej sukcesji, a potem odejściu kuzynki z firmy chcieliśmy zabezpieczyć się na wypadek podobnych wydarzeń w przyszłości. Doszliśmy do wniosku, że skoro w naszej czwórce były różne wizje rozwoju, to tym trudniejszą sytuację będą miały nasze dzieci, choćby dlatego że ich będzie więcej i mają różne osobowości, temperamenty itd. Pierwszym naszym krokiem było przyjrzenie się umowie spółki. Jednak nie wszystko co ma wpływa na stosunki w rodzinach biznesowych w ogóle można zapisać w umowie. Nie zapiszemy tam przecież, jakie studia powinny skończyć nasze dzieci, albo w jaki sposób będziemy rozwiązywać osobiste konflikty. Dlatego podpisaliśmy Konstytucję Rodzinną, pierwszą w branży motoryzacyjnej i chyba czwartą w kraju, i wymagamy od naszych dzieci szacunku do niej.

Co w niej jest?

Powołaliśmy Radę Rodziny, która powinna się zbierać dwa razy do roku by decydować o kluczowych sprawach dotyczących firmy i zaangażowaniu w niej kolejnych członków rodziny. Określiliśmy, że dzieci mogą w niej zasiadać po tym jak ukończą 16 rok życia, po to by zacząć uczyć się rozumieć naszą firmę. Zapisaliśmy w Konstytucji Rodzinnej także zasady zatrudniania i zwalniania członków rodziny, to jakie kryteria musi spełniać taka osoba, kto ją zatrudnia a kto zwalnia. Oprócz zasad rekrutacji zapisaliśmy tam także rekomendowane ścieżki kariery dla tych z naszych dzieci, które będą chciały budować karierę w firmie. Zdecydowaliśmy też czy członkowie rodziny muszą się informować o biznesach rozwijanych poza firmą, a także o tym ile czasu mają na rozwiązanie konfliktu miedzy sobą i w jaki sposób postępujemy kiedy nie potrafią tego zrobić.

Myśli Pan, że kolejne pokolenie w firmie będzie tę Konstytucję respektować?

Jest w niej także mechanizm wprowadzania zmian w postaci aneksów i czas, po którym oceniamy czy proponowane zmiany należy na stałe umieścić w Konstytucji. Nie wymagamy od dzieci by przyjmowały to wszystko bezrefleksyjnie, tylko żeby szanowały zasadność i sens istnienia takiego dokumentu. Taka konstytucja chroni nie tylko rodzinę, ale też firmę. Przecież ustalone zasady sukcesji, rozwiązywania konfliktów czy ścieżki awansu czynią z niej bardziej stabilnego, przewidywalnego partnera w interesach.