Jak wprowadzać kolejne pokolenie do firmy? Co jeśli dziecko nie chce nią zarządzać? Jak podejmować decyzje i z czego wyciągać wnioski? Jakimi zasadami kierować się prowadząc firmę rodzinną? Opowiadają mentorzy Akademii Firm Rodzinnych
Polski biznes dopiero zaczyna zbierać doświadczenia dotyczące procesu sukcesji w firmach rodzinnych. Instytut Heweliusza razem z FBN Poland i Uniwersytetem SWPS Instytut stworzył Akademię Firm Rodzinnych, która ma pomóc w przygotowaniu się do niej i ułatwić zarządzanie firmami rodzinnymi. Jednym z trzech filarów programu Akademii jest mentoring. Już samo doświadczenie ludzi związanych z biznesem rodzinnym pozwala na ominięcie pułapek, w które niestety wpada część firm rodzinnych.
Wojciech Wróbel, Grupa Wróbel: Wiemy skąd przychodzimy, wiemy dokąd zmierzamy
W przedsiębiorstwach, w których pracują całe rodziny, zaufanie związane z prywatnym życiem łatwo przenieść na relacje zawodowe. Mimo to warto dbać o dokumenty, zarówno te twarde- jak różnego rodzaju umowy, jak i te miękkie- jak w naszym przypadku konstytucja firmy rodzinnej. W razie konfliktu albo jakiejś zaskakującej sytuacji, łatwo jest wtedy odwołać się do ustalonych wcześniej zasad. Planując rozwój firmy warto też cały czas myśleć o jej dziedzictwie. Świadomość tego skąd przychodzimy ułatwia określenie kierunku, w którym zmierzamy zaś świadomość korzeni, z których wyrosła firma pomaga budować ją w sposób optymalny i stabilny. W firmie rodzinnej konflikty osobiste przenoszą się na życie firmy, a firmowe na łono rodziny. Warto więc zawsze trzymać się zasady, że niezależnie od tego jak trudna jest sytuacja i czym jest spowodowana, ciągle jesteśmy otwarci na dialog.
Jacek Ptaszek, JMP Flowers: Uczmy się na błędach, ale też na sukcesach
To chyba Winston Churchill powiedział: ważne żeby nie popełniać dużych błędów. Trzymam się tego. Ktoś, kto wcale nie popełnia błędów, nie podejmuje decyzji. Ja ustalam kryteria podejmowanych decyzji, weryfikuję dane, na podstawie których je podejmuję, rozważam różne możliwe scenariusze i decyduję pamiętając o tym, by jasno określić też wskaźniki rezultatu. W ten sposób każdą decyzję mogę prześledzić od początku do końca i uczyć się zarówno na błędach jak i na sukcesach. Te drugie są równie istotne, bo przecież świadomość tego, co zrobiłem dobrego, żeby dojść do miejsca, w którym jestem, jest bardzo cenna. O ile jednak w Polsce stosunkowo łatwo przychodzi nam dyskutowanie o błędach, o tyle wyciąganie wniosków na podstawie sukcesów nie idzie nam tak dobrze.
Adam Rozwadowski, Enel-Med: Założyciele muszą sobie wyobrazić życie poza firmą
Życie po życiu zawodowym w firmie trzeba sobie przygotować i zaplanować. Wyobrazić sobie jak będzie wyglądało, zadbać o przyjaciół, o zainteresowania, o miejsce do życia. Trzeba o tym myśleć nawet 10 lat przed wycofaniem się z firmy. Wielu next genów narzeka, że seniorzy nie potrafią tego zrobić i wtrącają się w ich decyzje. A prawda jest taka, że nie można odejść z dnia na dzień
Katarzyna Osadkowska, Hotel Jakubus, Osadkowski Holding: Ważne jest tempo
Myślę, że żeby mądrze zarządzać firmą rodzinną, wcale nie trzeba pracować w niej całe życie czekając na swoją kolej. Moi rodzice też wcześnie zaczęli rozwijać firmę, na dodatek ojciec był przekonany że należy ją przekazać w momencie gdy sam jest jeszcze w pełni sił i biegnie w szybkim tempie do przodu. Zależało mu też na tym, żeby ją nam przekazać wtedy, kiedy nasz potencjał i możliwości rozwoju będą największe. Praca w firmie rodziców całymi latami i powielanie ich sposobu zarządzania wcale nie muszą wyjść firmie na dobre.
Piotr Dzik, VACO Retail: Firma musi wnosić jakąś wartość
Trudniej jest dokonywać zmian w kulturze organizacyjnej firm, które powstawały 30 lat temu, uważam, że lepiej urządzać je od podstaw już w bardziej nowoczesny sposób. Kiedyś chodziło o to, żeby przetrwać, w dzisiejszych czasach chodzi o to, żeby budować swoje przedsiębiorstwo tak, by wnosiło określoną wartość także w życie pracowników. Tak, aby chcieli się z nim związać, być zaangażowani i skupiać się na rozwiązywaniu problemów firmy. Zleży mi na tworzeniu nie tylko miejsca pracy ale także wspólnej platformy do nawiązywania relacji z innymi ludźmi. W firmie, gdzie jest się sukcesorem zawsze jest się w skórze „syna szefa”, długo trzeba czekać na swoją kolej, wchodzi się w czyjeś buty.
Tomasz Kurzewski, ATM Grupa S.A.: Dzieci trzeba nauczyć być właścicielami
Dużo firm na kłopoty rynkowe w drugim i trzecim pokoleniu. Żeby temu przeciwdziałać trzeba nauczyć dzieci być dobrymi właścicielami a nie koniecznie zmuszać je do zarządzania. Żeby to zrobić to po pierwsze samemu trzeba przestać pracować operacyjnie w swojej firmie. I to jest proces, który powinien być rozłożony na lata. Najpierw od firmy odsunęła się żona, po dwóch latach ja. Kiedy odchodziła żona dokooptowaliśmy dwóch członków zarządu, więc kiedy ja się wycofywałem był już pełny skład.
Kiedy pierwsi założyciele oddają zarządzanie to może być to zmiana na plus, bo ludzie przestają robić to, co było zawsze a zaczynają się zastanawiać dlaczego robią to co robią.
Michał Łuczak, Grupa Wróbel: Warto tworzyć poligony doświadczalne
Osobiście jestem zwolennikiem wydzielania w ramach firmy takich niewielkich poligonów doświadczalnych, gdzie po pierwsze da się sprawdzić czy dziecko chce pracować w firmie, czy jest człowiekiem, który realizuje wyniki, czy to jest w ogóle coś odpowiedniego dla niego. Po drugie dlatego, że ma wtedy szansę na budowanie w ten sposób oparcia w zespole. To oznacza, że na początku sukcesor powinien pracować z osobami, które nie mają długiego stażu w firmie, są bardziej otwarci na zmiany. Dopiero potem włączałbym do takiej współpracy zasłużonych pracowników. Przy czym istotne też jest to, że wyniki takiej pracy muszą być uczciwie ocenione, to znaczy nie do przyjęcia jest takie podejście, w którym sukcesor najpierw próbuje różnych zajęć, a w razie czego, jeśli mu się nigdzie nie powiedzie, to zawsze znajduje poduszkę bezpieczeństwa w firmie rodzinnej. Każdy z nas awansuje do kolejnej granicy swojej niekompetencji, ta zasada nie powinna omijać sukcesorów.