– W firmach rodzinnych szczególnie istotne jest kultywowanie tzw. wartości właścicielskich pozwalających nie stracić energii, impetu i dążenia do szybkiego wzrostu, kiedy firmy stają się większe, dojrzałe i często mniej dynamiczne – mówi Piotr Dubno, dyrektor finansowy spółki Motivizer, jeden z wykładowców Akademii Firm Rodzinnych, organizowanej przez Instytut Heweliusza. I przekonuje: – Dobrze przygotowana strategia daje firmom rodzinnym zdecydowaną przewagę konkurencyjną.
>> Jesteśmy także na Facebooku. Polub nas <<
Żyjemy obecnie w dobie wielu kryzysów i niepewności, zarówno społecznych, politycznych, jak i gospodarczych. Czy jest coś, czego możemy być w przyszłości na rynku finansowym absolutnie pewni?
Piotr Dubno: – Warunki, w których przychodzi nam działać na początku XXI w. opisywane są często skrótem VUCA od angielskich słów volatility (zmienność), uncertainty (niepewność), complexity (złożoność), ambiquity (niejednoznaczność). Nie ma nic dziwnego w tym, że określamy je często jako „brak równowagi”. Rynki finansowe nie są tu wyjątkiem – mają wyraźną tendencję do coraz większego opierania swojej percepcji rzeczywistości na oczekiwaniach, nadziejach i wizjach przyszłości, które okresowo oddalają wyceny spółek bardzo daleko od wartości określanej jako „fundamentalna” (opartej na możliwych do osiągnięcia przepływach pieniężnych).
Jeśli możemy być czegoś pewni, to raczej tego, że okresy bolesnego korygowania nieracjonalnych oczekiwań będą pojawiały się dość regularnie i powinniśmy być na nie przygotowani, akceptując możliwość gwałtownych zmian w oczekiwaniach, zarówno tych pozytywnych jak i negatywnych, a co za tym idzie w cenach rynkowych. Zjawisko określane w matematyce i statystyce jako tzw. volatility clustering (skupianie zmienności) zostało po raz pierwszy zauważone i opisane dopiero w 1963 r., a więc stosukowo niedawno. Jeszcze później, bo dopiero po krachu rynkowym w 2008 r. warunki, które obecnie obserwujemy zaczęto określać jako „świat wielu równowag” (tzw. multiple equilibria). W warunkach tych relatywnie szybko przechodzimy z względnej stabilizacji na jednym poziomie do podobnej, czasowej stabilizacji na innym, wyraźnie innym poziomie. Niezależnie od tego, jak bardzo jest to dla nas niekomfortowe, trzeba pamiętać, że niepewność i niestabilność generuje zwykle także szanse i możliwości, które nie pojawiłyby się w spokojnych, „ustabilizowanych” warunkach.
Czy strategia rozwoju dla firmy rodzinnej jest dziś czymś niezbędnym?
– Strategia jest tym bardziej niezbędna im bardziej na drodze do osiągnięcia naszych zamierzeń stoją mniejsze lub większe trudności, które wymagają zorganizowanego wysiłku – koncentracji uwagi, energii i zasobów finansowych na tym co ważne i istotne. Strategia potrzebna jest wtedy, kiedy wiemy, że dalsze „robienie tego co zwykle, tak ja zwykle” jest wyraźnie niewystarczające. Firmy rodzinne to z reguły organizacje, które chcą się rozwijać, coś zmienić, odnieść sukces, a nie tylko trwać. Do rozwoju potrzebna im jest strategia rozumiana jako zestaw przemyśleń, założeń i oczekiwań wcielanych w życie przez strumień realnych, codziennych decyzji i działań. Z tego punktu widzenia dobrze przygotowana strategia daje firmom rodzinnym zdecydowaną przewagę konkurencyjną.
Na co zwrócić uwagę przy budowie strategii? Kto powinien za nią odpowiadać w firmach rodzinnych?
– Za budowę strategii odpowiedzialni są zawsze właściciele – to oni wyznaczają kierunki rozwoju i tzw. „aspirację zwycięstwa”, czyli w istocie to na czym firmie jako zespołowi ludzi powinno najbardziej zależeć. Strategia jest pomostem pomiędzy aspiracjami a ich urzeczywistnieniem. Nie ma żadnej wątpliwości, że wiedza i doświadczenie członków zespołu zarządzającego nie będących właścicielami są bardzo potrzebne, a zwykle wręcz niezbędne, ale ostateczna odpowiedzialność za strategię – jej poszczególne elementy, wewnętrzną spójność i skuteczną realizację spoczywa na barkach właścicieli. Istnieje oczywiście zbiór generalnych zasad i reguł podnoszących prawdopodobieństwo sukcesu w realizacji strategii. W firmach rodzinnych szczególnie istotne jest kultywowanie tzw. wartości właścicielskich pozwalających nie stracić energii, impetu i dążenia do szybkiego wzrostu, kiedy firmy stają się większe, dojrzałe i często mniej dynamiczne.
Czym jest kaskadowanie strategii?
– To dziś klucz do skutecznej realizacji zamierzeń, czyli w skrócie: doprowadzenia do urzeczywistnienia tzw. „aspiracji zwycięstwa”. Nie chodzi tylko o to, żeby pracownicy na wszystkich poziomach organizacji znali założenia i cele strategii. Żyjemy w świecie, w którym codziennie jest zbyt wiele do zrobienia, a warunki działania dramatycznie utrudniają koncentrację na tym co istotne i ważne – od niekończącego się napływu nieistotnych informacji ze świata mediów społecznościowych, po ciągłą konieczność alokowania zbyt szczupłych zasobów w warunkach stresu, niepewności i niepełnej informacji.
Kaskadowanie strategii w istocie zapewnia, że wybory dokonywane codziennie na poszczególnych poziomach organizacji są spójne z misją i co więcej, spójne pomiędzy tymi poziomami. Decyzje dotyczące kluczowych elementów strategii – aspiracji zwycięstwa, wyborów, gdzie konkurujemy i w jaki sposób wygrywamy, kluczowych kompetencji, sposobu zarządzania i pomiaru wyników są podejmowane przez poszczególnych pracowników w taki sposób, by ich sukcesy stawały się automatycznie sukcesami na poziomie powyżej – aż do poziomu właścicielskiego.
Kaskadowanie strategii daje w istocie bardzo realną przewagę konkurencyjną, koncentrując uwagę, energii, czasu i innych kluczowych zasobów – w tym finansowych – na wszystkich poziomach organizacji, na tym, co rzeczywiście ważne dla realizacji misji firmy.
Czym charakteryzuje się działanie strategiczne?
– Strategiczne działanie to umiejętność utrzymania dyscypliny i spójności strumienia codziennie, a także nieustannie podejmowanych decyzji i wyborów – bardzo często trudnych, wymagających i nieidealnych. Ten strumień decyzji musi być na tyle elastyczny, by brać pod uwagę zmieniające się okoliczności zewnętrzne, a jednocześnie zachować stabilność naszej wizji tego, co staramy się osiągnąć. Żyjemy w świecie, w którym zawsze będziemy mieli więcej pomysłów niż czasu, energii i innych zasobów potrzebnych do ich realizacji, a decyzje podejmujemy bez przerwy pod presją czasu, niedoboru informacji i chaotycznie definiowanych oczekiwań. W tych warunkach tzw. strategiczne działanie to umiejętność elastycznej koncentracji na tym, co rzeczywiście ważne.
Jakich rad udzieliłby przedstawicielom firm rodzinnych i przedsiębiorcom w obliczu potencjalnej recesji?
– Bez wątpienia szczególnie ważne są kwestie, o których trochę zapominamy, działając w łatwiejszych, sprzyjających warunkach wzrostu całej gospodarki. Po pierwsze jest to dążenie do oferowania maksymalnie unikalnego i odróżniającego się od konkurencji produktów czy usług. Musimy unikać bycia „takim samymi, jak inni”, tak by cena nie była głównym kryterium wyboru. Po drugie – musimy nasz tzw. zdywersyfikowany produkt, przygotowywać, wytwarzać i dostarczać w maksymalnie niepowtarzalny i „boleśnie trudny” do skopiowania sposób. Inaczej bardzo szybko pojawią się konkurenci oferujący praktycznie to samo. Po trzecie – musimy dążyć do tego, by klienci nie tylko potrzebowali, ale emocjonalnie, po ludzku lubili to, co im oferujemy bardziej niż ewentualne substytuty. Po czwarte – musimy pamiętać, że w czasach recesji wygrywają firmy z jednej oferujące odróżniające się, unikalne produkty lub usługi, mające jednocześnie kontrolę nad kosztami. I w końcu po piąte – naszym celem jest zbudowanie z naszymi klientami, ale też dostawcami więzi wykraczającej poza „proste podejście transakcyjne”. Nasi klienci i kontrahenci muszą czysto po ludzku, chcieć i lubić z nami współpracować. Stosując te zasady z pewnością ograniczymy negatywne następstwa obiektywnego pogorszenia się warunków rynkowych, a z dużym prawdopodobieństwem wyjdziemy z trudnych czasów silniejsi od naszych konkurentów.