– Pomimo dużej dywersyfikacji naszych spółek i tego, że rozrosły się w wielkie biznesy, myśląc o nich pamiętamy o początkach, o ludziach, którzy w nich pracują, o tym, że kiedy byliśmy dziećmi te firmy powstawały w naszym domu- opowiada Karol Prozner, mniejszościowy inwestor w Wielton S.A.
Karol Prozner jest także współwłaścicielem i współtwórcą platformy marketplace dla rynku części motoryzacyjnych Woop Automotive sp. z o.o oraz mentorem w Akademii Firm Rodzinnych.
Czym się różni praca w firmie rodzinnej od pracy w korporacji?
Z zasady w ogóle nie powinna się różnić. Ale wiemy, że tak nie jest. W pracy w rodzinnej firmie odwołujemy się często do początków jej działalności. Całe nasze działanie jest tym uwarunkowane. To jest fundamentalna sprawa. Czasem firma powstaje z jakiejś nowej koncepcji, czasem jest rozwinięciem czyjegoś hobby, a jednak zawsze ten zarodek jest decydujący dla tego w jaki sposób będzie dalej budowana. Większość polskich firm rodzinnych powstała z jakichś mniejszych biznesów prowadzonych w latach 90, często w bólach były rozwijane od podstaw i ta historia początku, ten sentyment jest elementem tożsamości takich firm. W korporacji ten sentyment znika, liczy się tu i teraz. Co nie znaczy, że korporacja jest gorsza.
Jedną z naszych rodzinnych firm zajmujących się sprzedażą części do naczep wprowadziłem nawet w struktury korporacji. W ten sposób powstała spółka EUROPART Polska S.A., na której czele stałem 10 lat. W większości biznesów rodzinnych jednak ten sentyment gra kluczową rolę i tak pozostaje.
U państwa też tak jest?
Nasze firmy rodzinne są wypadkową przedsiębiorczości mojego ojca, który był mechanikiem samochodowym. Pierwsza firma jaką założył zajmowała się produkcją gwoździ. Zresztą nadal się tym zajmuje pomimo upływu ponad trzydziestu lat i ciągle jest w naszych rękach. Także Wielton, który jest dużą rozpoznawalną marką zrodził się na naszym podwórku, to tam została wyspawana pierwsza naczepa. Nasza rodzina ciągle jest mniejszościowym udziałowcem Wieltonu. Inny pomysł, jaki zrodził się w głowie mojego taty to hotel w Szczyrku, którym teraz zajmujemy się wspólnie z bratem. Pomimo dużej dywersyfikacji naszych spółek i tego, że rozrosły się w wielkie biznesy, myśląc o nich pamiętamy o początkach, o ludziach, którzy w nich pracują, o tym, że kiedy byliśmy dziećmi te firmy powstawały w naszym domu. Zupełnie inaczej sytuacja wygląda w przypadku korporacji, gdzie te historie założycielskie są najczęściej mniej widoczne.
Dywersyfikacja biznesu rodzinnego była celową strategią?
To też w dużej mierze wynik aktywności mojego taty, ale nie da się ukryć, że dywersyfikacja daje rodzinie większe bezpieczeństwo. Po pierwsze zawsze jest tak, że kiedy biznes w jednej branży nie idzie, to w innej będzie się układał dobrze, co daje większą stabilność rodzinie. Po drugie w bardziej naturalny sposób dochodzi też do sukcesji. Pomimo tego, że taty już z nami nie ma, w dużej mierze sukcesja dokonała się już wcześniej, bo mieliśmy kilka biznesów i tato powierzał nam zarządzanie nimi. Zarówno brat i ja mieliśmy więc okazję do rozwinięcia się w rodzinnym biznesie.
I Pan zawsze tego chciał dla siebie?
Ja, chyba można tak powiedzieć, wychowywałem się w naszych firmach. Mamy pracowników, którzy pamiętali mnie jak biegałem po zakładzie jako chłopiec, a potem zostałem menadżerem w firmie, w której dalej pracowali. Taka sytuacja daje człowiekowi komfort polegający na przekonaniu, że zawsze będzie miał do czego wrócić. Kiedy jednak wyjechałem na studia do Warszawy szukałem drogi dla siebie. Na czwartym roku studiów postanowiłem podjąć pracę, którą znalazłem z ogłoszeń w Gazecie Wyborczej. Zacząłem pracować w Expanderze, potem Open Finance. Na jakimś etapie zadzwonił tata i powiedział: „Synu, może już byś przestał pracować dla obcych i wrócił do domu?” . Po zdobyciu doświadczenia na zewnątrz firmy, wydawało mi się to dobrym pomysłem. Dalej pracowałem
już w naszych spółkach, przejmując potem wraz z bratem zarządzanie.
Robicie to wspólnie?
Dopóki tata żył każdy z nas zajmował się innymi spółkami i tak naprawdę niewiele mieliśmy punktów stycznych w pracy zawodowej. Po jego śmierci, tym pozostawionym przez ojca obszarem zaczęliśmy zajmować się wspólnie i mam nadzieję że tak zostanie, bo to pozwoliło mi poznać brata z zupełnie innej strony. Okazało się, że jesteśmy tak różni, że świetnie się uzupełniamy. Staram się czerpać z jego doświadczenia, ze spojrzenia, które w jakiejś mierze może wynika też z jego wykształcenia za granicą. Dobrze nam się razem pracuje.
Wyobraża Pan sobie, że kolejna sukcesja rodzinnego biznesu odbędzie się tak samo naturalnie?
Mam czworo dzieci, najstarszy 14-letni syn interesuje się biznesem hotelowym, z czego oczywiście bardzo się cieszę i rozmawiamy o tej branży, kiedy zastanawiamy się nad wyborem szkoły. Nie zamierzam jednak decydować za moje dzieci. Jeśli chodzi o modele sukcesji, jest tyle różnych możliwości, że mam pewność, że kiedy przyjdzie czas uda nam się dokonać najlepszego wyboru. Znam jednak także statystyki i wiem, jak niewiele firm w Stanach Zjednoczonych czy Europie przetrwało sukcesję w trzecim pokoleniu. Sukcesorzy mogą przecież w ogóle nie być zainteresowani wiązaniem się z rodzinną firmą, choć mam nadzieję że i tutaj ta nasza dywersyfikacja okaże się pomocna. Pewne jest dla mnie na razie to, że o sukcesji trzeba myśleć lata wcześniej niż planuje się moment, kiedy trzeba będzie ją przeprowadzić.