– Starałem się zbudować biznes tak, żeby był wieczny – zaznacza Marek Piechocki, właściciel LPP, odzieżowego giganta, do którego należą takie marki jak Reserved, House, Cropp, Sinsay czy Mohito. – Z podziwem patrzę na biznesy w Niemczech, gdzie firmy rodzinne działają od wielu pokoleń, bo wtedy ten cały kapitał i pieniądze są skumulowane w kraju – tłumaczy.
Marek Piechocki to jeden z najbardziej tajemniczych polskich przedsiębiorców. Od lat plasuje się w czołówce najbogatszych Polaków (Grupa LPP miała w minionym roku blisko 16 mld zł przychodu), jednak niewiele osób wie, jak wygląda. Piechocki pilnie strzeże swojego wizerunku. Choć siedzi z pracownikami w open space, to nie pojawia się na konferencjach, wydarzeniach biznesowych. Praktycznie nie rozmawia z mediami. Godzi się na to tylko pod warunkiem nie ujawniania jego wizerunku. To zapewnia mu anonimowość i prywatność, która jest jest dla niego bezcenna.
Marek Piechocki w listopadzie spotkał się w siedzibie głównej LPP z uczestnikami Akademii Firm Rodzinnych, organizowanej przez Instytut Heweliusza. Na zamkniętym spotkaniu opowiadał m.in. o początkach swojego biznesu, roli jaką odgrywają w nim ludzie i rodzina.
Marek Piechocki dla Instytutu Heweliusza:
Na początku była… krata z Madrasu
Zaczynaliśmy z Jerzym Lubiańcem w 1991 r. Jeździłem wtedy do Chin, skąd na początku przywoziłem towar w torbach, który sprzedawaliśmy do hurtowni w całej Polsce. Z czasem tych paczek było coraz więcej i przywoziliśmy je ciężarówkami, a następnie przypływały do nas kontenerami. Bywało, że jeździliśmy też po kraciaste koszule do Indii. Ta krata nazywała się elegancko Madras Check i – pamiętam, że – w tamtym czasie chodziło w niej pół Polski. Nazywaliśmy się wówczas Mistral.
Pięć lat później kupiliśmy spółkę akcyjną i musieliśmy zmienić nazwę, gdyż Mistral był marką zastrzeżoną, produkował żagle. Wzorem BBC i CNN, postawiliśmy na skrót w nazwie. W ten sposób powstało LPP (Lubianiec, Piechocki i partnerzy – przyp.).
Z hipermarketów przez giełdę, do europejskiej stolicy mody
Na początku bardzo dużo naszego asortymentu sprzedawaliśmy do wspomnianych już hurtowni. Później nadszedł czas hipermarketów, które miały duże sekcje odzieżowe i szukały dostawcy. W drugiej połowie lat 90. mieliśmy 10 procent udziałów w ich sprzedaży, co czyniło nas największym dostawcą na rynku. W 1998 r. zdecydowaliśmy, że dłuższa współpraca z hipermarketami nie ma większego sensu, gdyż przestała być opłacalna ze względu na wysokie opłaty. To właśnie wtedy postanowiliśmy stworzyć markę Reserved.
W 2001 r. zadebiutowaliśmy na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Pozyskane w ten sposób fundusze pozwoliły rozwijać nam sieć salonów. W tym czasie mieliśmy ich 16. Rok później zaczęliśmy ekspansję zagraniczną. W 2004 r. powstał Cropp i wtedy też zmieniliśmy model naszego biznesu, zamykając sekcję, która zajmowała się hipermarketami. W 2008 r. przejęliśmy Artmana, który miał wówczas 150 sklepów House’a i kilka Mohito. W 2013 r. otworzyliśmy pierwszy sklep Sinsay’a, a w 2017 r. pojawiliśmy się z Reserved na Oxford Street w Londynie – jednej z najpopularniejszych ulic handlowych świata.
Biznes szyty na międzynarodową miarę
Dzisiaj LPP obecne jest na 39 rynkach, online w 34, a offline w 27 krajach. W całej firmie pracuje ok. 30 tys. ludzi. W handlu detalicznym w Polsce zatrudniamy ok. 12 tys. pracowników, w centrali w Gdańsku – 3 tys., w logistyce – 1 tys., 700 w usługach e-commerce oraz 300 projektantów. Za granicą zatrudniamy 13 tys. pracowników. Co ciekawe, aż 80 procent naszego personelu to kobiety.
Jeśli chodzi o sklepy stacjonarne, to na koniec ubiegłego roku mieliśmy ich ponad 2 tys – 350 Reserved, 360 – Cropp’a, 360 – House’a, 200 – Mohito i 800 – Sinsay’a.
Jak na Polskie warunki jesteśmy dużą firmą, bo w naszym segmencie mamy jeden z większych udziałów (16 mld zł obrotu – przyp.), ale jak popatrzymy na europejską konkurencję to mamy jeszcze dużo do zrobienia. Na szczęście są wciąż projekty, które postrzegam w kategorii wyzwań, które pchają mnie do przodu, napędzają do działania,
Od dłuższego czasu stawiamy na omnichanell, a więc rozwój zarówno e-commerce, jak i sprzedaży stacjonarnej. Wierzymy bardzo mocno w połączenie tych dwóch kanałów sprzedaży, tak aby działały razem, a nie kanibalizowały się. Różnica między Internetem a sprzedażą w salonach polega na tym, że Internet daje nam wolność i możliwość kupowania wtedy, kiedy sklep jest zamknięty. Chcemy dać wybór klientowi, żeby robił zakupy wtedy, kiedy ma na to czas.
LPP to coś więcej niż ciuchy
Kiedyś powiedzieliśmy sobie, że nie zajmujemy się produkcją odzieży. My pomagamy naszym klientom w spełnianiu ich marzeń, bo de facto to, jak kobieta wygląda idąc do pracy, a jak wygląda idąc do teatru wieczorem czy na siłownię, to za każdym razem chce być kimś innym i wyrazić siebie w inny sposób. Są markety z tańszymi skarpetkami czy kurtkami, ale czy chcemy być tak ubrani? W tym biznesie chodzi przede wszystkim o emocje.
Poza tym wierzę w to, że tą firmę budują pasjonaci. Działamy szybko, sprawnie i energetycznie, żeby nie ulec wrażeniu, że staniemy się molochem takim, jak np. Polskie Koleje Państwowe. To jest nasza ogromna wartość.
Szacunek do drugiej osoby
W LPP jesteśmy bardzo bezpośredni, wszyscy w firmie jesteśmy na „Ty”. Ja sam siedzę z innym pracownikami w open space.
W firmie są dwie rzeczy, których gorliwie przestrzegamy. Każdemu, kto wchodzi do firmy powtarzam jednoznacznie, że nie rozmawiamy w niej o polityce i wyznaniu. To, jakie ktoś ma kwestie światopoglądowe, nie ma dla mnie żadnego znaczenia. Nigdy też nie wspierałem żadnej partii politycznej, chociaż – jak każdy – mam swoje poglądy. Do władzy odnoszę się z szacunkiem, ale jedyne, co na koniec dnia mogę jej zaoferować to ciastko i dobrą kawę.
Moje przesłanie jest takie, żeby traktować innych tak, jak sami chcielibyśmy być traktowani. Na takim podejściu zależało mi od samego początku, bo uważam, że nikt nie zasługuje na to, żeby traktować go gorzej, niż chciałby być sam traktowany.
Ja tę firmę tworzyłem przez 30 lat i staram się, żeby Ci młodzi ludzie też zwracali uwagę na takie podstawowe kwestie jak sprawiedliwość czy uczciwość.
Dla dobra rodziny firma jest najważniejsza
Całe życie właściwie wszystko, co miałem to wkładałem w LPP. Do niedawna nie miałem żadnych innych zasobów czy środków poza LPP. Był taki krótki moment, w którym bardzo długo – przez 20, a może i więcej lat – nie wypłacaliśmy żadnej dywidendy z firmy. Dopiero w 2010 r. wypłaciliśmy je po raz pierwszy.
Cała moja energia zawsze była skoncentrowana na LPP. Inni przedsiębiorcy w Polsce albo szybciej dochodzili do ściany rozwojowej i wtedy nadwyżkę gotówki inwestowali w inny biznes.
Ja ciągle miałem tą możliwość i szansę, żeby na początku wszystko było w LPP. Jeżeli w LPP będzie szło dobrze pod względem finansowym, to w rodzinie również będzie. Właśnie dlatego ukułem kiedyś stwierdzenie, że dla dobra rodziny firma jest najważniejsza.
O roli sukcesorów i przyszłości LPP
Mam czwórkę dzieci. Mój najmłodszy syn – Maciek, ma 22 lata i studiuje na University College London. Jagoda ma 26 lat i pracuje w Procter&Gamble. Marcin ma 34 i pracuje ze mną w LPP, prowadzi Sinsay’a. Piotr ma 36 lat i zajmuje się rozwojem Retail Parków (parków handlowych – przyp.).
Spotykamy się co kwartał na wspólnych zebraniach, bo z jednej strony mamy radę fundacji, która jest zewnętrznym ciałem, ale mamy też radę rodziny, na której z dziećmi i żoną dyskutujemy biznesowe przedsięwzięcia, jak inwestujemy, jak wyglądają raty kredytów itd.
Jesteśmy firmą rodzinną, stąd pochodzimy, tutaj są nasze korzenie i dlatego tutaj działamy. Jako rodzina mamy 60 procent głosów na walnym zgromadzeniu, kontrolujemy ją. Z drugiej strony jesteśmy spółką publiczną.
10 procent zasobów rodziny powoli jest dywersyfikowane. Mamy 35 procent udziałów w Hotelach Puro, mój syn kupuje wspomniane już Retail Parki, mamy też własne hotele. Nawet dzisiaj, przy tej dywersyfikacji, jaka by ona nie była, to wciąż rodzina jest mocno uzależniona od dywidendy, która płynie z tego głównego biznesu, jakim jest LPP.
Starałem się zbudować ten biznes tak, żeby był wieczny, ale mam tą świadomość, że z drugiej strony są ludzie. Można to w pewnym sensie obwarować różnymi zapisami np. w fundacji, ale równolegle zawsze mamy do czynienia z tym czynnikiem ludzkim, którego nie da się przewidzieć. Wierzę, że to będzie funkcjonowało na dłużej. Z podziwem patrzę na biznesy w Niemczech, gdzie firmy rodzinne działają od wielu pokoleń, bo wtedy ten cały kapitał i pieniądze są skumulowane w kraju.
Uczestnicy Akademii Firm Rodzinnych w siedzibie firmy LPP
